中國本土分銷(xiāo)商在供應鏈中的能力和水平，跟國際上比還有相當大的差距…
11月9日，在A(yíng)SPENCORE舉辦的“全球分銷(xiāo)與供應鏈領(lǐng)袖峰會(huì )”上，南京商絡(luò )電子股份有限公司董事長(cháng)沙宏志先生以《電子元器件分銷(xiāo)商在供應鏈優(yōu)化中的價(jià)值重塑》為主題，向大家分享了自己的觀(guān)點(diǎn)。
目前中國本土分銷(xiāo)商在供應鏈中的能力和水平，跟國際上比還有相當大的差距。沙總認為， “這個(gè)差距至少有15-20年。我們現在大約在1.0到2.0版本之間，國外已經(jīng)到4.0、5.0。”然而這個(gè)提升不是一蹴而就的事情。我們必須對整個(gè)運作過(guò)程有扎實(shí)的理解，通過(guò)逐步的滲透和堅固基石才能上一個(gè)階段。
陽(yáng)光下沒(méi)有秘密，事永遠是那些事。
代理商的傳統功能，首先是信息提供。好的代理商或者和差的代理商差在什么地方？從信息角度來(lái)說(shuō)，差太多。信息不僅有客戶(hù)單點(diǎn)的信息，還有每個(gè)客戶(hù)單點(diǎn)的信息滲透度，對競爭狀況的了解，以及能不能將這些整合成行業(yè)的信息，能不能和原廠(chǎng)共享這些信息，原廠(chǎng)和供應商的產(chǎn)品方向、戰略是什么，等等，這些都是信息所包含的。第二是產(chǎn)品服務(wù)，包括和客戶(hù)的談判、溝通。另外，訂貨、物流、所有權轉移、付款、融資和承擔風(fēng)險等等，這都是代理商的傳統功能。
這些事情，所有的分銷(xiāo)商都在做，只是做的程度看各自的能力和造化。
然而，現在的問(wèn)題是整個(gè)行業(yè)有非常大的變化，一是互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)的快速導入，二是市場(chǎng)急劇變化，三是客戶(hù)也在成長(cháng)變革。
沙總表示，在他剛剛入行的時(shí)候，一個(gè)日本廠(chǎng)商可以下一年的訂單，而且沒(méi)有改變。但到了現在，不管什么樣的訂單，甚至于汽車(chē)行業(yè)，也不似以前那樣的穩定狀態(tài)，整個(gè)市場(chǎng)處于快速的變化中。
同時(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達，導致客戶(hù)的集中度越來(lái)越高，頭部客戶(hù)的權重越來(lái)越大。這些就導致了供應鏈形態(tài)的變化。
以往，分銷(xiāo)商利用信息不對稱(chēng)所獲得的紅利大部分消失。
第一，是信息不對稱(chēng)。2B業(yè)務(wù)的復雜在于對每個(gè)客戶(hù)、每個(gè)時(shí)點(diǎn)都是在進(jìn)行動(dòng)態(tài)的評估。而這種動(dòng)態(tài)評估一定會(huì )造成信息不對稱(chēng)，信息不對稱(chēng)會(huì )存在，但是空間越來(lái)越小。
第二個(gè)是“一招鮮吃遍天”。有的和原廠(chǎng)關(guān)系比較好，有的是和客戶(hù)關(guān)系不錯，有的是有銷(xiāo)售明星。通過(guò)有限的產(chǎn)品、有限的客戶(hù)、有限的精兵強降，這樣把公司做起來(lái)。但是很快會(huì )遇到瓶頸。為什么？以前的成功模式，如果我們不突破，恰恰是我們以后的屏障。
任何公司不管有意還是無(wú)意，都會(huì )有公司的整體戰略與目標。這其中的營(yíng)銷(xiāo)戰略目標又包括：產(chǎn)品的，價(jià)格的，促銷(xiāo)的，分銷(xiāo)幾個(gè)方面。
起步階段選擇的產(chǎn)品是隨機的，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司對產(chǎn)品一定會(huì )有很多選擇。一條產(chǎn)品線(xiàn)的投入是很大的，帶來(lái)回報的周期也是比較長(cháng)的，如果投入錯了，或者說(shuō)它的協(xié)同性不強，代價(jià)就會(huì )比較大，成本優(yōu)化不了或者和人才結構不匹配。
公司也會(huì )制定出價(jià)格戰略，針對不同的客戶(hù)會(huì )有不同的訴求。
階段性促銷(xiāo)的戰略，還有分銷(xiāo)戰略。把合作伙伴放在什么樣的地位，是水庫調節閥還是戰略合作伙伴，能達成怎樣的共享，能怎樣深度合作，這都和企業(yè)的理念有關(guān)。
所有價(jià)值都是為了各自和伙伴的價(jià)值最大化。代理商牽著(zhù)客戶(hù)和原廠(chǎng)以及生態(tài)伙伴，如果代理商提供的價(jià)值和這些疊加的程度越多，代理商本身存在的價(jià)值就越大。
電子元器件分銷(xiāo)商如何實(shí)現價(jià)值重塑？沙總提出了“五流+五能力”。
五流：業(yè)務(wù)流，資金流，物流，人才流，信息流。
沙總認為：“本土分銷(xiāo)商目前最大的問(wèn)題是對整個(gè)平臺建設能力和系統整合能力不足。在這方面的投入太少，花的心思太少。這是我們和國際分銷(xiāo)商差別非常大的地方。大家捫心自問(wèn)，在我們的信息系統投入的有多少，投300、500萬(wàn)就是大的。很多公司常常在糾結，這個(gè)軟件10萬(wàn)貴不貴，有沒(méi)有服務(wù)費。”
分銷(xiāo)商存在的長(cháng)久價(jià)值永遠是效率問(wèn)題，一是準，二是快。僅僅的快不是效率，如果方向有偏差，效率絕對不是最大化的，所以準確非常重要。對未來(lái)趨勢的把握、對產(chǎn)品方向的把握，對行業(yè)應用方向的把握，都會(huì )影響到業(yè)務(wù)決策過(guò)程。所以從這方面來(lái)講，信息系統投入是必需重視的。
大家創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，老板都會(huì )親歷親為干很多事。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，很多老板脫離了一線(xiàn)的工作。行業(yè)變化趨勢很快，和市場(chǎng)隔絕三個(gè)月，你的判斷力就完全不一樣。
同時(shí)，企業(yè)最重要的是培養精英人才。真正好的經(jīng)營(yíng)者都對人性吃得非常通透。對于基礎的分銷(xiāo)商來(lái)講，做的激勵方案可能是核心競爭力，而激勵方案一定是基于對人性的認知和把握。這里面有很多的講究。
物流，倉儲配送是當體量達到一定地步要做的研究和優(yōu)化。但是對中小型體量來(lái)說(shuō)這不是核心問(wèn)題，他們的關(guān)鍵點(diǎn)是預測。預測怎么做？首先要有基礎數據，要有歷史數據，可以做參照。第二個(gè)是要有比較好的IT，否則拉不出來(lái)數據，通過(guò)簡(jiǎn)單的指令，很多數據是拉不全的。預測該怎么做？包括導入行業(yè)指數、景氣指數、各種修正指數來(lái)建立預測模型，當你的預測準確度越高的時(shí)候，你就會(huì )領(lǐng)先于你的對手。另外就是流程的優(yōu)化，要倒逼自己用一些系統，任何流程優(yōu)化一定是有取有舍。
信息流很多，但經(jīng)常會(huì )散落在各個(gè)地方，有的掌握在各個(gè)人手里，有些掌握在領(lǐng)導手里，這些信息沒(méi)有得到充分的釋放和共享，也有很多信息沒(méi)有得到充分的收集。如何打造一個(gè)平臺，收集這些客戶(hù)的信息流，從而倒推出客戶(hù)的準確度，如何通過(guò)什么方式修正。這些都是要通過(guò)很多數據積累去整理的。
資金的能力首先是風(fēng)控能力，銀行把握資金的能力首先是風(fēng)控，倒過(guò)來(lái)也看你的風(fēng)險控制。真正讓我們會(huì )死掉的是我們的風(fēng)險控制，尤其現階段，應收和庫存是我們應該考慮的兩項東西。金融評估是看綜合平衡，由于要長(cháng)期合作，穩健經(jīng)營(yíng)、持續經(jīng)營(yíng)是金融機構很看重的。
另外，沙總總結了需要建構的五項核心能力，包括組織能力，變革能力，財務(wù)能力，信息能力，法務(wù)能力。
最后，沙總表示，“成為值得信賴(lài)的電子行業(yè)首選合作伙伴，共建信任，讓電子行業(yè)更高效，是南京商絡(luò )電子股份有限公司的愿景和使命。2B生意的根本核心是信任，這包括對組織的信任、個(gè)人的信任和代表人的信任，它是重疊在一起。這種信任的建立需要花很長(cháng)時(shí)間，但是破壞是比較容易的。在本輪行情當中，我們很多客戶(hù)受到傷害，損失了分銷(xiāo)體系的信任。這樣的做法得不償失。這個(gè)過(guò)程中我們獲得很多被動(dòng)引薦的獎牌，我們在這個(gè)過(guò)程中堅守操守，拿到不少客戶(hù)給我們的獎牌。讓電子行業(yè)更高效，信任是基礎，還有就是專(zhuān)業(yè)和迅速變革。推動(dòng)變革從我們自己做起，希望能和我們的客戶(hù)伙伴、供應商伙伴等，一起重塑我們的價(jià)值，實(shí)現共贏(yíng)。”
移動(dòng)設備訪(fǎng)問(wèn)
